Estratégia e vantagem competitiva em empresas diversificadas pdf

O que é vantagem competitiva? Três estratégias que funcionam.
Uma vantagem competitiva é o que faz com que você seja melhor do que a concorrência em seus clientes & # 39; Mentes O termo foi aplicado pela primeira vez às empresas, mas funciona para qualquer pessoa, desde funcionários a países.
Antes de descrever sua vantagem competitiva, você conhece esses três determinantes.
Beneficiar. Quer se trate de um bem ou serviço, você deve estar claro sobre o benefício que seu produto oferece. Deve ser algo que seus clientes realmente precisem e que ofereça valor real. Você deve conhecer não apenas os recursos do seu produto, mas também as vantagens de como eles beneficiam seus clientes. Isso significa estar constantemente ciente das novas tendências que afetam seu produto, especialmente novas tecnologias. Por exemplo, os jornais demoravam a responder à disponibilidade de notícias gratuitas na Internet.
Mercado alvo. Quem são seus clientes? Você tem que saber exatamente quem compra de você e como você pode melhorar sua vida. É assim que você cria demanda, o condutor de todo o crescimento econômico. Jornais & # 39; o mercado-alvo foi direcionado para pessoas mais velhas que não se sentiam confortáveis ​​em receber suas notícias on-line. Concorrência. Isso é mais do que apenas empresas ou produtos similares. Inclui qualquer outra coisa que seu cliente possa fazer para atender a necessidade que você pode atender. Os jornais achavam que a concorrência era de outros jornais até perceberem que era a internet. Eles lutaram para competir com um provedor de notícias que era instantâneo e gratuito.
Para ser bem sucedido, você precisa ser capaz de articular o benefício que você fornece para o seu mercado-alvo que é melhor do que a concorrência. Essa é sua vantagem competitiva.
Você deve reforçar essa mensagem em todas as comunicações para seus clientes. Isso inclui publicidade, relações públicas e ajudas de vendas.
Inclusive inclui sua vitrine e funcionários.
Se você é um empregado, trabalhe como se estivesse no negócio por si mesmo. Isso é porque você é. Comunique sua vantagem competitiva em sua aparência, seu currículo e sua entrevista. Depois de conseguir o emprego, continue comunicando sua vantagem em seu desempenho no trabalho.
Michael Porter e Vantagem Competitiva Sustentável.
Só porque uma empresa é líder de mercado agora, não significa que será para sempre. Uma empresa deve criar metas, estratégias e operações claras para gerar vantagem competitiva sustentável. A cultura corporativa e os valores dos funcionários devem estar alinhados com esses objetivos. É difícil fazer todas essas coisas bem. É por isso que poucas empresas podem criar uma vantagem competitiva sustentável.
Em 1985, Michael Porter, professor da Harvard Business School, escreveu Competitive Advantage. É o livro didático da escola de negócios definitiva sobre o tema.
Porter delineou as três principais formas pelas quais as empresas obtêm uma vantagem sustentável. Eles são liderança de custos, diferenciação e foco. Porter identificou essas estratégias pesquisando empresas.
Liderança de custos significa que você fornece um valor razoável a um preço menor. As empresas fazem isso melhorando continuamente a eficiência operacional. Isso geralmente significa pagar menos aos trabalhadores. Alguns compensam oferecendo benefícios intangíveis, como opções de ações, benefícios ou oportunidades promocionais. Outros aproveitam os excedentes de mão de obra não qualificados. À medida que essas empresas crescem, elas podem usar economias de escala e comprar a granel.
Walmart e Costco são bons exemplos de liderança em custos. Mas às vezes eles pagam seus trabalhadores menos do que o custo de vida. Leis de salário mínimo mais altas ameaçam sua vantagem.
Diferenciação significa que você oferece melhores benefícios do que qualquer outra pessoa. Uma empresa pode conseguir diferenciação fornecendo um produto único ou de alta qualidade. Outro método é entregar mais rápido. Um terceiro é comercializar de uma forma que atinja melhor os clientes. Uma empresa com uma estratégia de diferenciação pode cobrar um preço premium. Isso significa que geralmente tem uma margem de lucro maior.
As empresas normalmente alcançam diferenciação com inovação, qualidade ou atendimento ao cliente. Inovação significa que você atende às mesmas necessidades de uma nova maneira. Um excelente exemplo disso é a Apple. O iPod foi inovador porque permitiu que você tocasse qualquer música que quisesse, em qualquer ordem.
Qualidade significa que você fornece o melhor produto ou serviço. Tiffany's pode cobrar mais porque os clientes vêem como o melhor. Atendimento ao cliente significa sair do caminho para encantar os compradores. A Nordstrom foi a primeira a permitir devoluções sem perguntas.
Foco significa que você entende e atende melhor seu mercado-alvo do que qualquer outra pessoa. Você pode usar a liderança de custo ou diferenciação para fazer isso. A chave para o foco é escolher um mercado-alvo específico. Muitas vezes, é um pequeno nicho que as grandes empresas não atendem. Por exemplo, os bancos comunitários usam uma estratégia de foco para obter vantagem competitiva sustentável. Eles têm como alvo empresas de pequeno porte locais ou pessoas de alto patrimônio líquido. Seu público-alvo desfruta do toque pessoal que os grandes bancos podem não ser capazes de oferecer. Eles estão dispostos a pagar um pouco mais em honorários por este serviço. Esses bancos estão usando uma forma de diferenciação da estratégia de foco.
Como os países usam a vantagem competitiva
Um país também pode criar vantagem competitiva. Chama-se vantagem competitiva nacional ou vantagem comparativa. Por exemplo, a China usa liderança de custo. Exporta produtos de baixo custo a um nível de qualidade razoável. Isso pode ser feito porque seu padrão de vida é menor, portanto, pode pagar menos aos seus trabalhadores. Também fixa o valor de sua moeda, o yuan, a um valor menor que o dólar.
A Índia começou como um líder de custos, mas está se movendo em direção à diferenciação. Ele fornece trabalhadores qualificados, técnicos e que falam inglês, com um salário razoável. O Japão também mudou sua vantagem competitiva.
Na década de 1960, era um líder de custos que se destacava na eletrônica barata. Na década de 1980, mudou para a diferenciação em marcas de qualidade, como a Lexus.
A vantagem comparativa da América é a inovação. As empresas dos EUA levam produtos inovadores ao mercado mais rapidamente do que outros países. Um ótimo exemplo é o Vale do Silício, a vantagem inovadora da América. A América é tão inovadora porque tem uma vasta e rica base de consumidores domésticos. É fácil testar novas ideias de produtos e descobrir os erros em casa. Depois de bem-sucedidos, eles são comercializados em todo o mundo.
Amar Bhidé faz um bom argumento em The Venturesome Economy: Como a inovação sustenta a prosperidade em um mundo mais conectado. Mesmo que os Estados Unidos comecem a ficar atrás de outros países na produção de engenheiros, ainda é melhor trazer inovações para o mercado. Para mais, veja Como os Recursos Naturais Aumentam a Vantagem da América.

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Da vantagem competitiva à estratégia corporativa.
Michael E. Porter.
A estratégia corporativa, o plano geral para uma empresa diversificada, é ao mesmo tempo a queridinha e a enteada da prática gerencial contemporânea - a queridinha porque os CEOs têm sido obcecados pela diversificação desde o início dos anos 1960, porque quase não existe consenso sobre o que é estratégia corporativa muito menos sobre como uma empresa deve formulá-lo.
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Estratégia Corporativa da GUCCI.
Grupo Gucci: Fundo.
O Grupo Gucci é um dos grupos líderes na indústria de moda e luxo e consiste em várias marcas altamente atraentes e prósperas. As marcas do Grupo Gucci são Gucci, Bottega Veneta, Yves Saint Laurent, Balenciaga, Alexandre McQueen, Boucheron, Sergio Rossi e Stella McCartney. Fundada em 1921 por Guccio Gucci em Florença, Itália, a empresa empreendeu várias etapas importantes em sua estratégia e desenvolvimento corporativo, movendo-se consideravelmente para a abordagem multimarca, criando valor e vantagem competitiva através da diversificação de seus negócios e aquisições com marcas independentes. A meta era atingir os clientes nos segmentos mais sofisticados (incluindo sapatos, relógios, joias), mas com identidade estilística diferenciada e ampliar o pool do consumidor por meio de operações em áreas relacionadas dentro da categoria de luxo.
Estas marcas existentes sob um único guarda-chuva criam e vendem produtos de luxo de alta qualidade, nomeadamente pronto-a-vestir, malas, bolsas, artigos de couro, sapatos, relógios, joalharia, cachecóis e gravatas. O Gucci Group também começou a entrar sob licença em mercados como cosméticos, fragrâncias, óculos e produtos para a pele. Bem diversificado portfólio de várias marcas fortalecidas pela expertise gerencial tem formado para os dias atuais os ativos valiosos para seus acionistas e uma base para o crescimento e desenvolvimento futuro.
Em 1999, a empresa começou a adotar uma estratégia multimarcas, com a aquisição, entre outros, de Yves-Saint Laurent e Sergio Rossi. No ano seguinte, uma série de aquisições adicionais e acordos de franquia foram feitos pelo grupo, incluindo as aquisições de Stella McCartney e Di Modolo (Grupo Gucci: Perfil da empresa (2008), favormall / clientimages / 38996 / fashleadcomp-guccigroup. pdf). Desde 2000, quando a Gucci incluiu apenas quatro divisões (Gucci, Yves Saint Laurent Couture, YSL Beauté, Segio Rossi) sob a gerência de Domenico De Sole e Tom Ford, passou por uma cadeia de aquisições que resultou hoje em vários departamentos distintos que operam de forma muito distinta e discretamente sendo gerenciado de forma autônoma. Amplo leque de produtos fornecidos por meio de portfólio balanceado de multimarcas de ponta com forte supervisão e coordenação com a expansão geográfica e ganho de participação de mercado em países em desenvolvimento e países com economia em mudança ajudou a empresa a manter sua lucratividade, flexibilidade e fortalecer sua posição em o mercado global de luxo. Além disso, o crescimento por meio de aquisições é uma estratégia bem-sucedida se apenas vários fatores forem levados em consideração e funcionarem como facetas de apoio:
Uma profunda e abrangente compreensão e conhecimento da indústria da moda com todos os recursos e diferenças de distribuição, logística, criatividade e administração que inclui; Cada marca de autonomia e distintividade, sua proteção e posicionamento de acordo com sua própria identidade distintiva e capacidade desta marca dentro do grupo para gerar benefícios e lucros.
Estratégia de diversificação relacionada.
A estratégia escolhida de diversificação relacionada desde 2000 ocorreu na estratégia corporativa do Grupo Gucci, provando sua confiabilidade e fazendo do Grupo um dos mais fortes e reconhecidos players do mercado de luxo. Ambiente e condições externas são favoráveis ​​para empresas diversificadas na indústria de luxo, desde que grupos empresariais altamente diversificados sejam capazes de deter a maior participação de mercado e recursos e capacidades centrais sejam usados ​​eficientemente entre diferentes divisões dentro de um grupo apoiando tendências de diversificação no mundo de luxo . A ideia-chave para acrescentar a YSL Couture em 1999 foi a possibilidade de criar valor através de uma transferência mais eficiente de capacidades e alocação de recursos gerenciais da empresa-mãe Gucci. Com a aquisição da YSL Beaute e Sergio Rossi, a empresa não teve um crescimento considerável e o aumento do lucro bruto foi de 20% (em 1999).
No entanto, a posição de liderança da De Sole na empresa foi muito importante para contribuir com as capacidades organizacionais que foram transferidas dentro da empresa. Sua posição de supervisão e prontidão para resolver problemas, bem como seu caráter de mente aberta para considerar os problemas e executar o controle centralizado em toda a organização, eram vistos pelo pessoal como recursos de gerenciamento no nível corporativo.
A capacidade distintiva que foi tentada alcançar em termos de gestão geral de marcas de luxo criou a vantagem competitiva nos negócios em que a empresa estava operando, assim Gucci Group foi capaz de implantar a distribuição, publicidade e promoção, bem como gerenciamento de varejo e qualidade garantido em todas as novas marcas com as quais estava adquirindo. A YSL Beaute foi considerada um produto em potencial, já que sua distribuição poderia ser realizada por meio dos canais já existentes da Gucci e obter benefícios através da experiência da Gucci no mercado asiático, que foi capaz de levar a submarca de cosméticos ao sucesso.
Durante 2000-2009, a força da Gucci foi se estabelecendo e se espalhando para formar uma marca com forte presença internacional e economias de escopo alcançadas em recursos tangíveis e intangíveis. Recursos tangíveis foram capazes de eliminar custos fixos para serviços administrativos e de suporte, e o compartilhamento de recursos com outras marcas dentro do Grupo Gucci pode ser referido como um dos pontos fortes da empresa. Por essa abordagem, o maior sucesso foi alcançado no compartilhamento de habilidades, no entanto, os serviços de RH e de TI também são compartilhados como funções de back-office.
Além disso, em 2004, quando o holandês Robert Polet foi nomeado novo presidente do Gucci Group, muitas marcas estavam realmente perdendo dinheiro: a antiga estratégia aplicada para aumentar o volume de negócios levou à queda da lucratividade e o lucro operacional total do Grupo Gucci cresceu de 18% para 19% (2000-2007) apenas. Mais tarde, sob a gestão de Polet, todas as marcas ficaram sob o controle de cada um dos outros CEO e designer da marca, muito mais liberdade foi dada a cada selo dentro do Grupo, aumentando assim as vendas e dando autonomia para a expansão. O aumento das vendas desde 2007 no Grupo Gucci foi positivo: + 8,4% (2007), + 5,5% (2008) e + 0,3% (2009).
O ganho da concentração de recursos intangíveis é muito maior porque a reputação corporativa da empresa de elevadores alcançada pelos esforços da De Sole e da Ford e depois da empresa estável guiada pela Polet nutriu todas as submarcas, dando-lhes um histórico sólido e status difícil, mas ainda no momento atual, a empresa é mais do que dependia de sua principal marca, a Gucci, representou apenas 66,8% da receita total. Os passos inteligentes realizados pela Polet visavam aumentar a conscientização e o reconhecimento das outras marcas, mas o posicionamento de marcas mais jovens em uma empresa multimarcas aumenta as dificuldades de levar todo o grupo ao próximo nível.
Por outro lado, os recursos humanos - designers - também influenciam os recursos intangíveis da empresa de maneira positiva, permitindo que a empresa transfira esses recursos de uma divisão para outra, com a possibilidade de apoiar o empreendedorismo interno para que estilistas talentosos possam criar suas próprias marcas. .
Juntamente com a busca de recursos e capacidades externas para expandir e capitalizar sua posição diferenciada e ganhar participação de mercado, o Grupo Gucci conseguiu criar mercado interno de capital: o Gucci Group alocou seus recursos financeiros entre diferentes marcas, mais eficientes e menos dispendiosas do que com alto endividamento. A empresa também continuou reforçando sua estrutura financeira. O capital do PPR empregado em conjunto com a redução de 20,7% da dívida financeira líquida em 2009 cria uma vantagem de evitar altas taxas de empréstimos para apoiar novos negócios e a disponibilidade de investimentos prospectivos em tendências de moda se beneficia da alocação de capital e, portanto, aumenta a alavancagem financeira e equilibra a estrutura de capital.
Criação de valor.
As indústrias relacionadas que o Grupo Gucci estava entrando eram atraentes para os negócios existentes e, embora o custo de entrada fosse consideravelmente baixo, os investimentos em expansão de marca e aquisições eram a escolha certa. Se olharmos para o teste "melhor" de Porter, podemos ver que a combinação de marcas sob um único guarda-chuva criou vantagens competitivas para o negócio original, bem como para o em desenvolvimento. Geralmente, a diversificação relacionada oferecia maior potencial e valor nas formas de:
Recursos de produto exclusivos de cada marca e relacionamento estratégico entre as empresas. Ao longo de sua história, a Gucci vem desenvolvendo uma visão única de luxo, um "sonho", uma reputação sustentável que constrói com sucesso a participação de mercado do Grupo na indústria de luxo. Posicionamento de produtos da moda, inovadores e de alta qualidade ganhou uma participação de mercado notável para a marca principal - Gucci, e tem se esforçado para a expansão de outras marcas. No entanto, a mulher Gucci e, por exemplo, a mulher YSL são muito diferentes, provando que cada marca tem seus próprios "baixos" e seguidores, atende a diferentes necessidades e, portanto, amplia o pool de clientes e fornece reconhecimento substancial da marca. A fonte que pode ser usada como vantagem competitiva no Grupo é a qualidade das mercadorias, porque a qualidade é uma das características valiosas e significativas de todas as marcas do Grupo Gucci. Time de gerenciamento. Aqui uma menção especial deve ser feita a Dominco De Sole, chefe do escritório de Milão, e Tom Ford, que substituiu Dawn Mello como diretor de criação em 1994. Esta equipe forte e valorizada foi capaz de tirar a empresa da falência, para iniciar a tendência interna diversificação e criar os pontos comuns estratégicos entre os negócios incluídos em um grupo diversificado. A essência do valor trazido pelas habilidades gerenciais dos gerentes de alto nível é a capacidade de aplicar o controle operacional na corporação e de estabelecer vínculos entre a estratégia de negócios e as capacidades financeiras. No entanto, Polet adaptou a empresa às mudanças nas oportunidades de mercado, reconfigurando o Grupo Gucci, para que a longevidade do Grupo seja baseada nas capacidades do gerenciamento central. Capacidades de fabricação e logística. A excelente e inovadora rede de manufatura e logística do Gucci Group serviu à empresa por muitos anos, sendo seu benefício no mundo da concorrência principalmente por sua relatividade e qualidade. Vários programas com fornecedores, bem como suporte técnico e financeiro, levaram ao aumento do poder de barganha com os fornecedores. A maior parte da produção está concentrada nas mãos de fornecedores parceiros, o que é bastante diferente das táticas do concorrente. O design integrado e principalmente a fabricação subcontratada para marcas do Grupo Gucci devido às semelhanças de fabricação e operação contribuíram para as economias de escala. Com as mais recentes questões ambientais e certificação de sua produção, o Grupo Gucci está otimizando o uso de suas matérias-primas para calçados, pronto-a-vestir, sedas, artigos de couro e joias finas, demonstrando a capacidade do grupo de gerar esses processos mais rapidamente cadeia de suprimentos e alocar recursos e instalações para melhor atender às demandas de cada marca. O Gucci Group Watches fabrica seus produtos na Suíça e comercializa Gucci, BEDAT & amp; CO e Boucheron relógios em todo o mundo. Por fim, a YSL Beauté cria, fabrica e distribui fragrâncias e cosméticos para Yves Saint Laurent, bem como fragrâncias para Boucheron, Alexander McQueen e Stella McCartney (Atividade de bens: Grupo Gucci (2005), ppr / fr / DataUploadFiles / publications / 7086 / 2_1_Luxe. pdf). Valor agregado para pais adicionado. Isso vem das habilidades gerenciais exclusivas e dos recursos que podem ser adquiridos pela empresa controladora ao negócio em que ela está sendo diversificada. No Gucci Group, eles incluem a marca que é o pilar fundamental para a maioria dos acionistas e que dificilmente é negociada. desempenho; muitas empresas são executadas agora sob a licença da Gucci. Esses fatores agregam valor e atratividade para que a diversificação aconteça. Podemos ver que, desde o início, o valor agregado dos pais, principalmente, tornou a diversificação um sucesso, representando agora o maior benefício com menores custos internos de transação. A excepcional rede de distribuição da Ásia-Pacífico é o único para todas as marcas dentro do Grupo, tornando-o confortável para negociar com atacadistas, anunciar empresas e obter melhores negócios.
Resumindo, a força do governo corporativo, o planejamento financeiro consolidado e os custos mínimos de coordenação upstream e downstream, juntamente com a forte marca líder principal (Gucci), possibilitaram que o Gucci Group competisse com grandes players de mercado, como LVMH e Richemont. Com relação ao Grupo Gucci como um todo, podemos ver que, juntamente com a estratégia de diversificação fundamental aplicada na empresa para suas marcas e abordagem multimarcas, que atingiu o novo patamar do Grupo Gucci, a empresa também buscou outros desempenhos diversificados. objetivos entre todos. Os processos globais de aprendizagem, inovação, fornecimento e distribuição realizaram o potencial para o crescimento e, combinados com os outros benefícios, permitiram à empresa alcançar fontes mais complexas de vantagem competitiva. Tudo isso ajudou a suportar um desempenho bastante estável nos últimos anos após a crise. A estratégia de sete anos da Polet está trazendo frutos desde que o aumento do desempenho de vendas desde 2007 tenha sido de 5,8%, mas o crescimento é lento, mas o Gucci Group conseguiu superar a crise financeira. Esta posição é comprovada também pelo mercado de ações: o ano de 2010 pode ser caracterizado como estável (ver Anexo 1).
Afinal, o Grupo Gucci tem potencial para crescer mesmo seguindo a estratégia de diversificação; No entanto, deve-se considerar as marcas não lucrativas dentro do Grupo e a futura expansão ativa para os mercados asiáticos, especialmente os chineses.

Estratégia de Diversificação de Produtos.
Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar seu negócio a crescer.
Hemera Technologies / AbleStock / Getty Images
Artigos relacionados.
1 [Diversificação de negócios] | Exemplos de Diversificação de Negócios 2 [Estratégia de Marketing] | Diversificação como estratégia de marketing 3 [Diversificação da estratégia corporativa] | Vantagens & amp; Desvantagens da Diversificação da Estratégia Corporativa 4 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração.
Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. Pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao intervalo. A estratégia oferece oportunidades para expandir o negócio, aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seus negócios se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou se enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para as empresas de notícias que criaram seus negócios em um único produto. O declínio da participação de mercado ou receita pode ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Como alternativa, você pode adotar uma abordagem ofensiva em que você vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitá-la com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão agrade a um grupo diferente de clientes. Se você criar ferramentas para profissionais de construção, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um varejista de frutas e legumes pode introduzir uma variedade de alimentos saudáveis ​​que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, destinado a um novo grupo de clientes.
A diversificação de produtos pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não quiser desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como distribuir produtos de outros fornecedores, fazer acordos de licenciamento para fabricar ou fornecer produtos desenvolvidos por outras empresas ou estabelecer alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto. produtos. Se a sua empresa estiver em uma posição financeira sólida, considere aquisições para obter acesso a produtos que estejam alinhados com sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos necessários para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e marketing. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e construir relações de trabalho eficazes com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. Sua equipe tem conhecimento sobre o produto e o mercado para atingir suas metas de vendas? Se você pretende fabricar o produto sozinho, você tem capacidade de produção ou precisará investir em novas instalações ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto é vendido através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância em que o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa atende à demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto permitam que você obtenha lucro, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto puder tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo de entrada no mercado for muito alto. Nesses cenários, o benefício para a sua empresa não pode compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entende as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado de pequena escala para avaliar o potencial de sua estratégia. Solicite comentários dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton é um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como “Marketing” e “Runner's World”. Linton também é autor de mais de 20 livros publicados e é um copywriter para empresas globais. Ele é bacharel em história e economia pela Universidade de Bristol.
Créditos fotográficos.
Hemera Technologies / AbleStock / Getty Images
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